|
Вы решили «ставить» бюджетное управление?
Какие ошибки вас подстерегают.
Консультант по бюджетному управлению Агапова Татьяна Борисовна
Все мы в той или иной степени все знакомы с бюджетным управлением. Любое мероприятие принято оценивать с точки зрения бюджета расходов на его реализацию. Существует такое понятие, как семейный бюджет, бюджет государства и т.д. В экономической теории слово бюджет означает "совокупность документов установленной формы, регулярно подготавливаемая по установленной процедуре и отражающая план или прогноз, определяющий ожидания менеджеров по объему и срокам доходов и расходов, связанных с определенными бизнес-процессами".
Но можно ли считать, что если на предприятии составляются финансовые планы, то там внедрена система бюджетного управления?
Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое - бюджетное управление - довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин "бюджетирование" широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать "правильное" бюджетирование от "ложного".
При постановке бюджетного управления чаще всего встречаются такие ошибки (возможно, некоторые из них свойственны и вашему предприятию?):
1. Приступая к постановке бюджетирования предприятие не имеет целевых показателей и стратегии их достижения. Это делает невозможным формировать бюджет в соответствии с поставленными целями, и превращает бюджетирование в формальный процесс, не имеющий смысла.
2. На предприятии не выделены центры финансовой ответственности, ответственность за составление и исполнение бюджетов не делегирована, и как следствие за всё отвечает и принимает все решения Генеральный директор.
3. Не определён регламент составления и согласования бюджетов. Боязнь бюрократизации не даёт возможность внедрить бюджетное управление как системный процесс со своими сроками
4. Не приняты правила балансировки бюджетов и порядок корректирующих воздействий в случае необходимости.
5. Для упрощения бюджетного управления многими руководителями принимается решение о том, чтобы внедрить только бюджет движения денежных средств (БДДС) без Бюджета доходов и расходов (БДР), Прогнозного баланса. Тем самым исключается возможность контроля точки безубыточности, состояния активов и обязательств.
Эти ошибки как раз и затрудняют использование бюджетирования по своему прямому назначению. Ведь бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:
- Прогноз финансового состояния при реализации стратегии;
- Сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
- Оценка и анализ выявленных отклонений.
Зачастую нам приходится сталкиваться с тем, что на предприятии есть бюджеты поступлений и выплат денежных средств. Они формируются на основании фактических расходов за предыдущий период. При этом балансировка бюджета производится за счет увеличения выручки, без анализа вероятности наступления такого факта, или сокращения затрат, которое не анализируется с точки зрения долгосрочной перспективы. И таким образом бюджетирование воспринимается только как способ экономии финансовых ресурсов предприятия.
Пример: Автосервисное предприятие. Бюджет поступлений денежных средств изначально строился следующим образом. Планирование поступлений автоматически увеличивались на 20% по сравнению с прошлым месяцем, затраты сокращались по всем статьям, чтобы выйти в плюс. В течении месяца выплаты производились только в соответствии с утверждённым бюджетом. В результате, за несколько месяцев такого планирования были накоплены долги по поставщикам услуг и материалов. Кроме тго, не проводилось обучение сотрудников и реклама, что привело к падению выручки.
В ходе постановки "правильного" бюджетного управления на этом предприятии все затраты были распределены на постоянные и переменные, выявлена маржинальная прибыль, проанализирована структура затрат. Оказалось, что планируемый уровень выручки за минусом переменных затрат был значительно ниже уровня постоянных расходов, что в конечном итоге и привело к подобной ситуации. В дополнении к этому, часть услуг оказывалось с рассрочкой платежа и общую сумму Дебиторской задолженности никто не контролировал.
Для решения проблемы нами были предложены и осуществлены следующие мроприятия
1. Составлен Бюджет доходов и расходов, где рассчитывается маржинальная прибыль, проверяется процент наценки.
2. Для каждой статьи затрат было уставлено процентное соотношение к выручки, что позволило обоснованно принимать решения и своевременно отказываться от расходов, тем самым не увеличивая обязательств перед поставщиками.
3. Сокращены постоянные затраты.
4. Составлен прогнозный баланс предприятия для контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью.
В результате этих мер проблема неоплаты обязательств поставщикам была устранена. Предприятие вышло из кризиса без привлечения кредитных ресурсов, возобновилось финансирование рекламы и обучение сотрудников.
Таким образом, наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально "работают" в контуре управления предприятием.
Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Пример. Предприятие общественного питания: столовые в аренде, торговля готовыми блюдами через буфеты . Планирование велось от фактических показателей за прошлый период. Для увеличения прибыли руководством принималось решение об увеличении выручки на 30%. Однако из месяца в месяц эти планы срывались Причина – отсутствие количественных показателей, которые можно контролировать ежедневно, а именно среднее кол-во клиентов, средний чек, объём заказов для развоза.
В ходе постановки бюджетного управления были определены критерии, по которым ведётся отбор буфетов, и предприятий, предлагающих взять в аренду столовые. Были определен минимальный уровень наценки и определена точка безубыточности. На основании средней величины чека и средней проходимости стало возможным в оперативном режиме (ежедневно) видеть вероятность выполнения плана по выручке и своевременно принимать меры по увеличению потока клиентов или сокращению переменных затрат. При согласовании бюджетов на следующий месяц была сделана проверка на соответствие установленным показателям. В результате предприятие отказалось от ряда убыточных точек, поиск партнеров стал более целенаправленным и дал положительный эффект.
Для постановки системы бюджетирования на своем предприятии вам придется осуществить несколько последовательных шагов.
1й шаг. Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Система таких целевых финансовых показателей и ограничений составляет "архитектуру" системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то у каждого бизнеса должны быть собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.
2й шаг. Далее необходимо разработать финансовую структуру, которая отражает, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие, а также определяет ответственных за исполнение и контроль бюджетов.
Пример. Предприятие розничной торговли (3 магазина + головной офис).
До момента постановки бюджетного управления организационная структура выглядела следующим образом.
Очевидно, что здесь вся ответственность возложена на Генерального директора сети, который контролировал исполнение бюджета закупа, продаж, затрат на обеспечение офиса и затрат на открытие нового магазина.
Для оптимизации системы бюджетного управления была предложена новая финансовая структура, согласно которой ответственность за продажи целиком была возложена на коммерческого директора, у которого сосредоточены такие функции, как закуп и управление товарными запасами, управление продажами и продвижением товара, ценообразовании. Всё, что касается затрат на содержание головного офиса, то ответственность за это и контроль за затратами магазинов был возложен на финансового директора. За директором по развитию закрепили ответственность за инвестиции и сроки их окупаемости.
Зоны ответственности распределены таким образом, что каждый руководитель отвечает за те расходы, которые возникают в ходе процесса, владельцем которого он является. Такая структура позволила делегировать полномочия, повысить результативность деятельности и разгрузила руководителей от бесконечных согласований.
3й шаг - составить бюджетный классификатор, где выделить статьи доходов и расходов. Среди расходов необходимо выделить переменные и постоянные, установить степень их зависимости от доходов. Согласовать шаблоны бюджетов и составить регламент.
Теперь разрабатываем структуру бюджетов, которые в результате должны дать возможность для составления трех основных бюджетов:
- Бюджет движения денежных средств (БДДС). Предназначен для управления ликвидностью, исключению кассовых разрывов;
- Бюджет доходов и расходов (БДР). Предназначен управлять операционной эффективностью, позволяет контролировать точку безубыточности, определять оптимальный размер наценки.
- Прогнозный баланс. Предназначен для оценки стоимости активов компании, контроля соотношения собственного и заёмного капитала, контроля обязательств.
Ещё одной распространённой ошибкой является то, что в бюджетировании нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не "работает" как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, он не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, и его значение обесценивается. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную "строку" бюджета позволяет решить несколько важных задач:
- Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
- Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
- Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Пример. Розничная сеть по продажи мебели. Планирование и исполнение бюджетов магазинов проводилось головным офисом. Директорам магазинов спускался только план выручки. Текущим контролем исполнения бюджета занимался Генеральный директор самостоятельно. Мотивация директора магазина - определенный % от выручки магазина. В результате – директор магазина выступает не в роли управленца, а скорее в роли менеджера по продажам, который не отвечает за финансовый результат магазина в целом, так как не планирует и не контролирует затраты. Это привело к снижению рентабельности сети в целом. Нами было предложено выделить центры финансовой ответственности – магазины, и наделить директоров правами принимать решения о целесообразности тех или иных расходов для получения требуемой выручки, обязать их участвовать в разработке бюджета доходов и закупа, возложить на них ответственность за исполнение бюджетов. В результате – произошло увеличение продаж, снижение затоваренности складов, снижение расходов по сети в целом и как следствие увеличение рентабельности. Время Генерального директора было высвобождено для развития сети.
Следует иметь в виду, что не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления - это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием "механизмов" управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.
Обычно считается, что бюджетное управление – роскошь, которую могут позволить себе только крупные и финансово устойчивые компании, и которая неуместна для малых и средних компаний. Возвращаясь к истокам становления бюджетного управления, можно сказать, что бюджетное управление для малого и среднего бизнеса – жизненно необходимый инструмент управления экономикой предприятия, создавать который необходимо постепенно, формируя "новое экономическое мышление", то есть умение считать, на местах.
|
Главная
