|
Статья опубликована в журнале "Торговое оборудование", март 2012 г
|
|
В одном из магазинов над входом висит огромный плакат с бросающейся в глаза надписью “Клиент – персона №1”.
Выбрав несколько товаров в этом магазине, покупательница встала в очередь из трех человек перед единственной работавшей кассой. Стоящая впереди женщина, увидев на дисплее кассового аппарата цену одного из выбранных ею товаров, удивилась: “Я не поняла, что это стоит так дорого, иначе не взяла бы его”. Кассир вздохнула и позвонила по внутреннему телефону: “Нужно отменить покупку. Попросите, пожалуйста, старшего продавца подойти к кассе”.
Между тем очередь продолжала расти. Менеджер все не появлялся. Кассир закрыла кассу, и, ничего не объяснив покупателям, ушла в торговый зал. Время шло. В очереди скопилось уже десять человек. Кто-то положил товары обратно и вышел из магазина.
Наконец, к кассе подошли кассир со старшим продавцом. Не торопясь и даже не взглянув на длинную очередь и смущенную покупательницу, менеджер достала ключ и вставила его в кассовый аппарат. Только теперь кассир смогла отменить покупку товара. Не произнеся ни слова, менеджер отошла от кассы обратно в зал.
Когда наша покупательница выходила из магазина, ей вновь бросился в глаза плакат “Клиент – персона №1”.
Воистину!
|
|
В постиндустриальную эпоху, экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную. Дружеское приветствие, обращение к клиенту по имени и быстрая реакция на запросы покупателя, в совокупности служат невербальным посланием клиенту: “Мы достаточно велики, чтобы удовлетворить ваши насущные потребности, и в то же время достаточно малы, чтобы знать вас лично”. А для небольших магазинов или кафе личное отношение к покупателю зачастую становится основным конкурентным преимуществом (раз они не могут играть на ценах). В этой статье мы рассмотрим, каким образом можно создать качественный сервис, что называется «своими руками», а для этого давайте разберемся, из каких элементов складывается то, что в итоге ваш покупатель оценивает как «качественное» или даже «суперское» обслуживание.
Система управления качеством сервиса состоит из нескольких взаимосвязанных блоков. Подобно дому, она имеет свой фундамент и отдельные кирпичики, знания о них помогут вам подобрать недостающие, а то и самостоятельно уложить их своими руками. Но сперва давайте определимся, как говорит один наш клиент, с «ценой вопроса». То есть решим: «а надо ли» и «стоит ли оно того»?
Высокий сервис, обслуживание высокого класса – сегодня это важная составляющая успеха, а для некоторых видов бизнеса - решающая. Но как понять, является ли она ключевой для вас? Окупятся ли вложения, сделанные в улучшение качества сервиса, на данной стадии развития вашего предприятия? В период кризиса особенно важно вложить имеющиеся средства в то направление, которое как можно быстрее даст максимальную отдачу. Повышение качества сервиса для кого-то является таким направлением, а для кого-то нет. О целесообразности вложений в высококлассный сервис мы и будем говорить в этой статье.
Чтобы понять, так ли необходимо сейчас вашему бизнесу улучшение качества сервиса, попробуем вместе ответить на следующие вопросы.
Вопрос 1. Наступила ли та точка насыщения рынка, когда вам в вашем формате пора задуматься об уровне сервиса?
При каких условиях можно с облегчением заявить: «Уф, еще не наступила»? В том случае, если вы занимаете уникальную товарную нишу средней или низшей ценовой категории. Понятие «уникальная» здесь включает не только сам товар\услугу, но и место расположения торговой точки. Например, у вас уникальное (по роду услуги, а не по заоблачности цен) заведение по стрижке собак. Или продуктовый магазинчик, удачно расположенный на окраине города между остановкой транспорта и спальным районом. Или единственный в микрорайоне мини-садик… Вплоть до насыщения рынка, т.е. появления нескольких конкурентов, работающих в вашем формате, вы можете не вкладывать значительных средств в сервис: не принесет вам это симметричного увеличения прибыли.
Обратите внимание: выражение «не вкладывать значительных средств» означает лишь «не осуществлять немедленно полный комплекс услуг по постановке системы качества обслуживания» (позднее мы перечислим, что в него входит). Но это совершено НЕ значит, что вы можете вовсе не формировать у продавцов определенный (вами!) стиль поведения. Иначе они определят его себе сами, и тогда, «дозрев» до необходимости менять качество сервиса, вы столкнетесь с организованным сопротивлением инновациям.
Если вы определились с форматом как жесткий дискаунтер, вам суждено всегда экономить на качестве обслуживания, успокаивая себя тем, что в ваш магазин придет ВАШ покупатель: экономный и нетребовательный.
Но если ваши товары или услуги достаточно дороги, от вас автоматически будут ожидать высокого качества обслуживания, а не получив его, не поленятся приобрести это на другом краю города: для «Форда» семь верст не крюк. Так что, планируя открывать элитную парикмахерскую, помните, что для вас высокий сервис - это не просто способ создания дополнительной стоимости, это - ключевое условие существования такого бизнеса.
Предположим, вы ответили на вопрос 1 утвердительно. За ним следует второй.
Вопрос 2. Какой уровень сервиса в магазине (аптеке, салоне красоты, банке и т.д.) вам необходим по сравнению с конкурентами для реализации вашей стратегии и необходимого позиционирования?
Не обязательно этому уровню быть заоблачным. Не обязательно, чтобы ваш магазин превосходил соседний по всем параметрам: это слишком затратно. Достаточно, чтобы уровень сервиса у вас был выше, чем у конкурентов по особо востребованным позициям (а каким - это вы поймете, если изучите достижения и недостатки конкурентов, а также жалобы собственных покупателей). У конкурента тесно в торговом зале, и нет никакой логики в расположении товаров? Возможно, вашей изюминкой станет продуманный мерчандайзинг. У конкурента продавцы-консультанты прячутся за прилавками? У вас они «выйдут в народ» и будут активно продвигать новинки! В соседней парикмахерской клиенты ждут мастера, листая старые номера «Я покупаю»? У вас они будут сражены наповал новостями из мира моды «от кутюр» и свежесваренным кофе.
Помните о позиционировании! Уровень сервиса должен соответствовать заявляемой вами позиции, не сильно обгоняя конкурентов в вашей ценовой нише (не окупится), но и не отставая от них (отпугнет клиентов).
Вопрос 3. Определившись в общих чертах с уровнем сервиса, стоит также решить, в чем конкретно он будет проявляться, то есть какими будут технологическая и персональная стороны сервиса.
Например, вот те ключевые факторы, которые потребители выбирают как критерии качества ресторанной услуги (вы можете экстраполировать их на свой бизнес, различия будут только в конкретных параметрах):
• Материальность (оснащенность ресторана: качество продуктов и приготовления пищи, интерьеры помещений, внешний вид персонала, информационные материалы – карта меню и т.п.).
• Надежность (выполнение обещанной рестораном услуги точно, основательно и в срок, а по-просту – своевременное обслуживание, когда клиенту не приходится 40 минут разглядывать, как за соседними столиками другие посетители с аппетитом поглощают салаты и прочие разносолы).
• Отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание, сюда же относится внимательное (но не навязчивое!) наблюдение за клиентом и своевременная смена блюд, а также предложение дополнительных позиций меню, исходя из вкусов посетителя).
• Убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала).
• Сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю ресторанной услуги).
Это уже первый шаг к формализации стандартов сервиса. Сделан ли он вами? Это вопрос номер три. Разумеется, этот вид работ вы можете заказать консалтинговой фирме. Но если у вас до сих пор нет хотя бы вчерне сделанных набросков внутрифирменных стандартов обслуживания покупателей, то стоит задуматься, почему это происходит.
Возможно, они глубоко противны вашей широкой натуре, и вы предпочитаете «на глазок» («и так видно!») определять, чья работа соответствует премии, а чья нет. Отсутствие стандартов оставляет простор для любого произвола директора, и поступиться ощущением безграничной власти (кого хочу, того и объявляю хорошим или плохим работником) готов не каждый. Если же до сих пор вы не занимались формализацией стандартов сервиса лишь потому, что у вас «не доходили руки» - возможно, сейчас - самое время.
Имея четкие критерии качества сервиса, вы можете их оценить. Для удобства анализа результатов по 100-бальной шкале, можно выделить несколько зон, соответствующих определенному качеству обслуживания:
• 0-70 - Выполняется не больше 70% стандартов качественного обслуживания – это недопустимо низкое качество обслуживания. Клиент заявляет «Это не стоит этих денег» и уходит к вашим конкурентам.
• 71-85 - Выполняется больше 70% стандартов качественного обслуживания, но не больше 85% - Удовлетворительное качество обслуживания. Клиент говорит «Ну… так себе, нормальненько» и оставляет себе право выбора, у кого покупать товары или услуги.
• 86-95 - Выполняется больше 85% стандартов качественного обслуживания, но не больше 95% - Хорошее качество обслуживания. Клиент оценивает как «Хорошо. Все устраивает». Вы для него – надежный партнер.
• 96-100 - Выполняется больше 95% стандартов качественного обслуживания - Высокое качество обслуживания. Клиент говорит «ВАУ! Вы превзошли мои ожидания!», и в следующий раз постарается прийти только к вам.
Вопрос 4. Сколько вы готовы инвестировать в повышение качества вашего сервиса? От этого во многом зависит объем проводимых мероприятий. Если создание сервисных конкурентных преимуществ – ваша основная стратегия для занятия лидирующего положения в своем секторе рынка, то первоначальные затраты будут немалыми.
1) Придется вложиться и в оценку актуального уровня сервиса, например, методом «Тайный покупатель» (причем, не только в своих торговых точках, но и у основных конкурентов).
2) Продумать сервисные мероприятия и запустить соответствующие проекты (например, автоматизированную справочно-информационную систему для сети магазинов).
3) Формализовать стандарты обслуживания (неважно, сделаете вы это своими силами или пригласив консультантов: оба варианта требуют времени и денег).
4) Обучить персонал силами внутренних тренеров или внешнего провайдера.
5) Разработать систему мотивации таким образом, чтобы в ней появились KPI-показатели в области качества обслуживания.
6) И, наконец, снова и снова мониторить уровень качества сервиса разными способами, включая метод «Тайного покупателя» («Mystery shopper»). И, не забываем – сравнивать себя с конкурентами, они ведь тоже не стоят на месте.
Если «нисколько», то стоит ограничиться теми мероприятиями, которые в состоянии проводить Вы сами, штатный менеджер по персоналу или кадровик, и руководители торговых точек.
Основные «кирпичики» системы качества сервиса остаются теми же, что и в первом случае:
• разработка концепции и политики сервиса для предприятия,
• диагностика текущего уровня обслуживания,
• разработка стандартов обслуживания,
• обучение специалистов контактной зоны,
• контроль за соблюдением стандартов, привязка их исполнения к системе мотивации.
Разница лишь в том, что делая это с минимальными затратами, вы опираетесь преимущественно на собственный опыт и здравый смысл. Иногда этого вполне достаточно, а иногда нет. В следующих статьях цикла мы расскажем, что необходимо сделать, чтобы создать качественный продукт и избежать ошибок, стоящих времени, денег и репутации.
Некрасова Лариса Юрьевна
Олещенко Юлия Всеволодовна
|
Главная
