|
Вопрос о том, нужно ли обучать продажам и сервису свой персонал, у ритейлеров уже практически не возникает. Да, нужно, если учесть недремлющих конкурентов и невысокий культурный уровень нанимаемой молодежи. Качественно обученный персонал, в отличие от необученного, по крайней мере, знает, как можно и нужно действовать. А будет ли он так действовать за пределами тренинга, на рабочем месте? Что нужно сделать управленцу, чтобы затраты на обучение персонала были перекрыты ростом прибыли за счет реального повышения качества сервиса? И можно ли с помощью грамотного обучения вырастить приличные кадры из того, что предлагает сегодня рынок труда?
Размышления о рентабельности обучения возникали у каждого, кто уже оплачивал тренинг для своих специалистов. Продавцы после тренинга приходят на рабочее место более или менее воодушевленными и стараются применять приобретенные навыки… буквально день - два (хорошо, если неделю), после чего возвращаются к прежнему образу действий. А потративший деньги собственник размышляет: то ли тренер был обманщик, то ли учили не тому, то ли надо было просто всех уволить и нанять новых…
Бывает и более драматичное развитие событий. Туристическая компания заказала тренинг продаж, совмещенный с командообразованием. Директор отправляет на него всех, но сам от участия отказывается. По окончании учебы весь сплотившийся коллектив во главе с замдиректора в едином порыве увольняется и создает конкурирующую организацию. Другой вариант: за полгода, прошедшие после тренинга в торговой организации, все «отличники учебы» сменили место работы, а пришедшие новички опять «разбавили» показатели коллектива до прежнего, дотренингового уровня…
Как избежать таких ситуаций? Мы хотим поделиться с вами размышлениями на основе своего опыта.
Чтобы обучение персонала дало ожидаемый эффект, необходимо: а – своевременно, и б - грамотно встроить его в жизнь организации. Чтобы нагляднее представить все необходимые условия, мы используем модель «Треугольник эффективности обучения».
Эта модель включает, как уже ясно по названию, три ключевых элемента. Если все три механизма отлажены, обучение приносит свои плоды по максимуму, то есть дает ожидаемую экономическую отдачу.
Потенциал сотрудников - это показатель их способности к профессиональному росту. Сотрудник с хорошим потенциалом хочет и может активно двигаться от своего сегодняшнего профессионального уровня к уровню замечательного продавца. (ИМХО, замечательный продавец - это продавец, который получает удовольствие, помогая покупателям приобретать подходящие им товары и услуги, и которому нравится его товар. В идеале, ему также нравится его компания, а также ему хочется профессионально расти, причем в смысле навыков, а не только зарплаты. По сути, это человек личностно зрелый, имеющий устойчивое самоуважение и растущие запросы).
|
Низкий потенциал
|
Высокий потенциал
|
|
Низкая клиенториентированность. В самом скверном варианте выражается в установке продавца: «Что вы тут ходите (покупатели), работать мешаете!»
|
Высокая клиенториентированность: продавец заботится о нуждах клиентов, даже если ему об этом не напоминают.
|
|
Не интересуется возможностями профессионального роста. От обучения старается уклониться.
|
Интересуется возможностями профессионального роста и повышения квалификации. Активно использует все возможности научиться продавать больше и лучше
|
|
Применяет новые навыки только «из-под палки»
|
Новые навыки «схватывает на лету» и применяет в работе
|
|
Тех, кто делает больше «положенного», считает выскочками.
|
Тех, кто делает больше «положенного», уважает и учится у них.
|
|
Гордится, что удалось увильнуть от работы или от наказания
|
Гордится своими профессиональными достижениями
|
|
Нелоялен, готов сменить место работы на такое, где ниже требования
|
Намерен сделать карьеру именно здесь; с предыдущих мест работы уходил только «вверх», когда становилось некуда расти
|
|
Зарплатой недоволен (молча или громко), но ничего не делает для того, чтобы зарабатывать больше
|
Считает, что получает по труду, но ищет способы зарабатывать больше.
|
|
Равнодушен к результатам своего труда. «Не болеет душой» за компанию, не выходит с предложениями об улучшении работы с клиентами
|
То, что называют «болеет за дело»: ведет себя не как подневольный работник, а как младший партнер.
|
Персонал с низким потенциалом - это не окончательный диагноз, а, скорее, прогноз. Если у вас нет возможности нанять других людей - значит, предстоит замотивировать на работу тех, кто у вас есть, но при этом начинать придется не с обучения, а с внимания к их нуждам и установлению трудовой дисциплины… но это тема для другой статьи. (Имейте в виду, что неформальных лидеров, успешно подбивающих ваши кадры на саботаж, предстоит либо привлечь на свою сторону, либо без сожаления увольнять).
Контроль. Грустное наблюдение: сотрудники, качество работы которых не контролируется, могут снизить уровень качества до показателей, за которыми вас ждут убытки, а их - наказание. (Да, для некоторых людей потеря самоуважения от плохо выполненной работы - наказание посерьезнее штрафа. Но не стоит считать, что так устроены абсолютно все ваши сотрудники, и на этом основании не осуществлять контроль!)
Отсутствие контроля нередко воспринимается сотрудниками как глубокое равнодушие к их успехам и трудностям, ненужность и неважность выполняемого дела. А это успешно пускает под откос трудовую дисциплину. Парадокс, но тотальный надзор под лозунгом «Знаю я вас, прохвостов!» эту самую трудовую дисциплину тоже уничтожает, так как снимает с сотрудников всякую ответственность.
Особенно необходим контроль качества сервиса в сетях, где нет однозначной положительной зависимости между сервисом и ростом объема продаж, но есть зависимость между отсутствием сервиса и падением объема продаж. Например, клиенту аптеки, входящей в состав сети, достаточно 1-2 раза столкнуться с невнимательным к себе отношением, чтобы начать избегать посещения и других аптек этой же сети, да еще и десятку знакомых отрекомендовать всю эту сеть крайне негативно. И наоборот!
Вывод: контролировать необходимо, но делать это нужно своевременно, в нужном месте и подходящим способом.
Говоря о контрольных мероприятиях после тренинга, мы имеем в виду, прежде всего такие способы контроля, как:
- супервизия непосредственным руководителем работы сотрудника с покупателями и немедленная обратная связь о том, что необходимо изменить, какие навыки доработать;
- посттренинговые занятия через 2-3 недели после обучения. Здесь вы можете проконтролировать, кто и в какой степени применял на практике полученные знания, и оценить результат обучения;
- внешний контроль методом «Тайного покупателя», который «держит в тонусе» и побуждает продавца работать качественно с каждым клиентом.
Мера свободы от контроля сама по себе может являться вознаграждением (так в советские времена работникам, отличавшимся безупречностью, давали право самим, до ОТК, ставить на свою продукцию Знак Качества; это было почетно).
Мотивация. Основная идея такова: зарплата и нематериальные виды поощрений должны находиться в четкой и понятной зависимости от объема продаж и\или качества сервиса. Хорошая работа замечается (см.контроль) и вознаграждается.
У каждого сотрудника должна быть четкая цепочка событий:
работа по стандартам → рост объема продаж → рост его зарплаты и пр.вознаграждений
Если эта цепочка где-то провисает или рвется - мотивация применять новые навыки падает. Если вознаграждения выдаются авансом, а не как вознаграждение за определенный результат - они перестают быть положительными стимулами, и вам придется создавать систему отрицательных стимулов (штрафов за невыполнение стандартов).
Очевидно, что контроль и мотивация работают в жесткой связке. Сотрудник, обученный новым навыкам, будет стремиться применять их, если:
- Он в принципе стремится улучшить свое положение и повысить доход на данном рабочем месте.
- Он хорошо понимает, выполнения каких стандартов с него спрашивают, и считает их выполнимыми и достойными.
- Он работает в режиме постоянного ожидания возможного контроля.
- Он уверен, что проверяющие будут объективными, а вознаграждение или наказание - значительным и неотвратимым.
- Он видит, что на фирме замечают и поощряют сотрудников всех уровней и направлений, чья работа соответствует заявленным стандартам и миссии компании.
- Руководители всех рангов служат примером для рядовых сотрудников и также стремятся повышать свою квалификацию.
- Руководители всех рангов демонстрируют тот же уровень внимания к нуждам своих сотрудников, какого ждут от сотрудников по отношению к клиентам.
Несмотря на повсеместные жалобы на падение уровня «качества молодых кадров», некоторые компании, активно принимающие на работу студентов, всетаки добиваются от них качественной работы. Добиваются за счет отбора по четко выработанным критериям, ясно обозначенным требованиям к работе (стандартам), отлаженной системе обучения и аттестаций, а также - корпоративной культуры, задающей и поддерживающей высокий уровень клиенториентированного сервиса.
Мы надеемся, что добьетесь этого результата и вы, и вдумчивое отслеживание составляющих «треугольника» вам в этом поможет.
Некрасова Лариса Юрьевна
Олещенко Юлия Всеволодовна
|
Главная
